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2016年3月,盤活網(wǎng)正式成立于中山,首輪天使輪融資已經(jīng)完成,A輪融資即將在2017年完成?,F(xiàn)有運營部門、營銷策劃部門、IT技術(shù)編程部門、銷售團隊、HR、行政、財務(wù)和完整的售后服務(wù)體系,旨在幫助企業(yè)盤活閑置品,快速變現(xiàn),降低庫存壓力、供應(yīng)鏈成本和提高資金周轉(zhuǎn)率,改善企業(yè)現(xiàn)金流和企業(yè)效益。
企業(yè)文化
企業(yè)愿景:愿天下因盤活而更加美好
企業(yè)使命:幫助企業(yè)盤活資源,創(chuàng)造更大價值
企業(yè)價值觀:客戶至上、執(zhí)行第一、良知奮進、激情敬業(yè)
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項目定位
企業(yè)定位:企業(yè)閑置資源/閑置品一站式交易服務(wù)平臺
產(chǎn)品服務(wù)定位:信息服務(wù)平臺——交易服務(wù)平臺——一站式綜合服務(wù)平臺
業(yè)務(wù)定位:閑置材料——閑置配件——閑置設(shè)備——閑置產(chǎn)能
平臺核心價值
盤活網(wǎng)平臺擁有自身的核心價值,助企降本方式:集約采購,降低采購成本;助企變現(xiàn)方法:工廠閑置品直接買賣,快速變現(xiàn),買家少花錢,賣家多賺錢,提高企業(yè)效益和資金周轉(zhuǎn)率;助企融資渠道:供應(yīng)鏈金融,解決企業(yè)資金短缺困境。
平臺服務(wù)
發(fā)布:閑置品信息平臺免費快速發(fā)布,推廣:精準(zhǔn)貨品推廣服務(wù),搜索:附近搜索高效匹配,采購:廉價品在線采購服務(wù),撮合:工廠閑置品撮合交易 服務(wù),集約:聯(lián)合會員集約采購。
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中山地址:中山市小欖鎮(zhèn)榮華中路88號聚龍創(chuàng)意谷D棟307/D203
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B2B供應(yīng)鏈:我眼中的“互聯(lián)網(wǎng)+”
第一,當(dāng)一群人的信息化程度超過某個臨界點,某個應(yīng)用就可能爆發(fā),帶來效率的提升。這一點不多說。
第二,群體中的一部分人的效率提升,會導(dǎo)致剩下一部分人的信息化程度快速提升。當(dāng)一部分出租車司機用了滴滴和快的以后,其他的出租車司機的相對效率會降低,然后被迫購買智能機。
第三,一個應(yīng)用的爆發(fā),對于另一個應(yīng)用的爆發(fā)也有促進作用。如果不是餓了么和美團外賣在2014年的努力,小餐館老板不會這么快學(xué)會使用智能手機,美菜的爆發(fā)可能也要再晚一些。注:美菜是一個服務(wù)于中小餐館的生鮮食材移動電商,2014年上線,2015年的銷售額預(yù)計將達到15到20億人民幣,成立以來融資超過10億人民幣。本質(zhì)上美菜是利用智能手機改造餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈:餐廳老板用智能手機下單,供應(yīng)商用智能手機競標(biāo),貨車司機用智能手機接受調(diào)度。
網(wǎng)絡(luò)越大,每個節(jié)點的價值就越大——這個命題不僅適用于社交網(wǎng)絡(luò),放在整個互聯(lián)網(wǎng)上,也是適用的。安卓系統(tǒng),微信,滴滴快的,美團點評餓了么,這些新節(jié)點,把移動互聯(lián)網(wǎng)推入了下一個階段,開始慢慢地改造幾十萬億的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。
目前中國的各種商品流通的核心環(huán)節(jié),是各種“批發(fā)市場”。它們起到定價、撮合交易等積極作用,提高了商品的流動性,降低了交易成本。通過觀察,發(fā)現(xiàn)許多形態(tài)的批發(fā)市場都有一些無藥可治的低效環(huán)節(jié),處在一種“次優(yōu)的穩(wěn)定態(tài)”,有機會利用信息技術(shù)和資本來改造。針對批發(fā)市場的特性,我挑三個和大家聊聊。
特性一:加速非標(biāo)商品交易撮合
農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場就是一個典型的非標(biāo)商品撮合平臺。聽上去這是個低效的事情:農(nóng)產(chǎn)品擺在批發(fā)市場賣,這得帶來多高的損耗啊。那采購商為什么一定要去批發(fā)市場買,而不能長期鎖定一些農(nóng)場、合作社直接供應(yīng)呢?因為農(nóng)場和合作社由于種植時節(jié)、氣候、病蟲害等各種因素,無法保證長期穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量。每一批都可能不一樣,甚至同一批的產(chǎn)品中的質(zhì)量也不均勻。農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場集中了更多的賣方,讓買方可以“眼見為實”,現(xiàn)場挑選,現(xiàn)款交易。
看似這是個無解的難題,智能手機怎么能解決呢?觀察海內(nèi)外市場,發(fā)現(xiàn)答案不在“技術(shù)”,而在于“規(guī)模”。
事實上,在互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達的年代,美國的消費者就已經(jīng)拋棄農(nóng)貿(mào)集市選擇了連鎖超市;餐飲行業(yè)的采購,也已經(jīng)拋棄了批發(fā)市場,主要依靠50家大型的“寬產(chǎn)品線”FoodService公司、16000家小型的“窄產(chǎn)品線”FoodService公司(平均每家服務(wù)40家餐館)和一些CashandCarry(倉儲式超市)。“寬產(chǎn)品線”部分的市場集中度相當(dāng)高,前三家(Sysco,USFood,PFGC)占了70%;老大Sysco比老二大兩倍,比老三大三倍,而且規(guī)模效應(yīng)很明顯,寬產(chǎn)品線EBITDA(7.2%)比第三名PFGC(2.8%)高了兩倍多,單SKU創(chuàng)收、單客戶價值、單倉庫產(chǎn)能,都明顯高于PFGC。
中國由于地理、政策等原因?qū)е鹿┙o太分散太不穩(wěn)定,流通環(huán)節(jié)缺乏規(guī)?;耐寥?,幾乎沒有“寬線”FoodService公司。
那智能手機的機會在哪里呢?機會在于能夠通過移動電子商務(wù)的形態(tài),先解決需求端的“規(guī)?;钡膯栴},快速整合小餐廳的采購規(guī)模,進而從銷地批發(fā)市場走向產(chǎn)地批發(fā)市場,再慢慢伸到源頭。巨大的采購規(guī)模,能夠讓流通企業(yè)獲得更準(zhǔn)確的上游的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量的信息,倒逼生產(chǎn)方做好產(chǎn)量預(yù)測和等級區(qū)分,從而增加供給的穩(wěn)定性,同時減少貨品擺賣和搬動次數(shù)。另外,流通環(huán)節(jié)的整合,還能提高物流的效率,長期來看,還將推動冷鏈物流體系的建設(shè),進一步提高流通效率。
當(dāng)有了巨大的規(guī)模,分散的上游反而是機會。Sysco和PFGC都提供幾十萬個SKU,但是都只有幾千個供應(yīng)商(而且估計有大量的重疊)。在中國,未來有可能一個SKU就有幾千個供應(yīng)商,每天都用智能手機來競標(biāo)。
特性二:定價
在聚集了很多買方和賣方之后,市場的流動性會促進價格發(fā)現(xiàn),起到定價的作用。
云南的花卉市場,賣方通常是產(chǎn)地的花農(nóng)和經(jīng)紀人,買方通常是銷地的批發(fā)商。鮮花的需求波動很大,一個節(jié)日甚至一個大型的活動,都可能會顯著地影響價格,但是由于花卉種植不容易規(guī)?;?,花農(nóng)的產(chǎn)能都很有限(每天就十幾扎到幾十扎),而且賣不出去就浪費了,所以“賣個合理的價錢”對于花農(nóng)收益的影響很大。
賣家(花農(nóng))主要是根據(jù)每天的市場情緒(詢價情況和銷售速度)快速調(diào)整價格。這種形態(tài)的極致,其實就是“拍賣會”。事實上,荷蘭和日本的鮮切花一度絕大部分都是通過現(xiàn)場拍賣來銷售的。在必須見面交易、供需兩端都很分散的情況下,這種定價機制其實比較高效,買家的感受也基本上是“市場的價格比較透明”。但是這種模式的弊端也很明顯——沒有充分發(fā)揮需求對于生產(chǎn)的計劃的指導(dǎo)能力,而且現(xiàn)場交易成本也很高。
那么互聯(lián)網(wǎng)能起到什么作用呢?還是整合規(guī)模。日本、歐美市場,發(fā)現(xiàn)由于電子商務(wù)帶來的需求端的整合,預(yù)定和合約交易已經(jīng)成為了主流。日本市場在過去十年間,鮮切花通過拍賣出售的比例從70%下降到了30%?;ㄞr(nóng)其實很希望有長期穩(wěn)定的采購商,不希望每天在批發(fā)市場擔(dān)心自己的花賣不出去爛掉,所以如果有人能長期穩(wěn)定地采購,他們愿意優(yōu)先滿足他們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),在產(chǎn)量不足的時候也愿意優(yōu)先供給長期的大客戶。
另一個例子是二手車的B2B拍賣。擅長零售的車商(買方)需要到車源輸出地(通常是一線城市)尋找他們熟悉的車型、年款,而擅長收車的車商、4S店、租車公司(賣方)需要快速消化手里的庫存,以回籠資金和購車指標(biāo)。北京的花鄉(xiāng)市場的定價方式基本上是先報一個高價再說,然后通過討價還價來緩慢調(diào)整價格。
移動互聯(lián)網(wǎng)在快速改變這個行業(yè)。我之前曾經(jīng)投資過一家初創(chuàng)公司“優(yōu)信拍”(是的,就是那家做“上上上上”的廣告的優(yōu)信二手車,當(dāng)時他們只針對小B,現(xiàn)在還同時toC做零售)。他們當(dāng)時利用智能移動設(shè)備實現(xiàn)低成本和標(biāo)準(zhǔn)化地檢測從而快速整合供給,然后利用智能設(shè)備進行在線電子拍賣,大幅提高了流動性和價格發(fā)現(xiàn)的效率。他們現(xiàn)在的交易額已經(jīng)一兩百億了,還在快速增長。
特性三:提高商品的豐富度,加快“找貨”速度
汽配城、五金城是典型。這兩種商品的需求有一個共同特點:著急。汽車修理廠有焦急等待的客人,建筑隊和工廠有焦急等待開工的工人。這些都是非計劃的采購需求,而且商品種類非常多,從數(shù)十萬到數(shù)百萬種不等,單一的供應(yīng)商很難備齊庫存。
這些批發(fā)市場給買家提供了豐富的選擇,但是也有許多的問題。首先,批發(fā)市場雖然很大,卻是一群烏合之眾,沒有一個“商品總索引”,當(dāng)商品種類達到數(shù)十萬的級別時,要找到某一件不常見的、不容易精確描述的商品,也是極難的。現(xiàn)在的解決方案,基本上是依靠批發(fā)商的小老板的腦子里的“活索引”,互相之間“調(diào)貨”,來滿足客戶的需求。他們一般知道什么貨大致要找哪幾家同行,然后通過電話、QQ、微信等方式去詢價。另外,由于需求不穩(wěn)定,交易雙方難以形成穩(wěn)定供求關(guān)系。這就導(dǎo)致了市場參與者的誠信度普遍很低,以次充好、短斤缺兩基本上是常態(tài)。
看上去,似乎“豐富選擇”和“靠譜”不能兩全…假如一個公司有足夠的錢,能建立巨大的中央倉庫,備上幾十萬種商品的庫存,是不是能在“靠譜”的基礎(chǔ)上,滿足客戶“豐富選擇”的需求呢?答案是肯定的。事實上,美國就有一些這樣的公司,比如NAPA,Grainger等,都是上百億美金的銷售額的公司,他們通過建設(shè)若干級不同大小的倉庫來做到“又全又快又靠譜”。比他們小一些的公司的生存之道,就是選擇一個細分類目,做到比這些大家伙的貨還全。
有一個理論,叫“效率邊界線”(EfficientFrontier),可以描述這種市場狀況。我以五金行業(yè)為例,畫一張圖:
在效率邊界線上的業(yè)務(wù)形態(tài),都能夠生存,在效率邊界線以內(nèi)的產(chǎn)業(yè)形態(tài),都處在“死亡區(qū)域”,會被市場淘汰。
聽上去,沒有互聯(lián)網(wǎng)什么事,更別提智能手機了。別著急,互聯(lián)網(wǎng)和智能手機不但能在“效率邊界線”上多打一兩個點,還可以把效率邊界線移動一下??聪聢D:
當(dāng)效率曲線向右移動,寬線批發(fā)商、批發(fā)市場們,都進入了死亡區(qū)域。為什么呢?
首先,互聯(lián)網(wǎng)讓用戶能夠輕易地搜索,找貨變得容易了,電子商務(wù)又催熟了社會化物流體系,讓供應(yīng)商們的服務(wù)半徑變得更大,從而增加了競爭。而移動互聯(lián)網(wǎng)有可能更重要,它能夠整合供應(yīng)端的商品和庫存信息、提高服務(wù)響應(yīng)能力。在汽配城、五金城時,就看見小商家用微信來給客戶提供咨詢、報價,而且互相之間也利用微信群“調(diào)貨”。移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)以粗放地方式增加了信息流動速度。
為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn),美國最大的五金批發(fā)商Grainger,在從2005年到2013年之間,把庫存的商品數(shù)量,從不到10萬種增長到了60萬種,電子商務(wù)的比重已經(jīng)占到銷售額的1/3,是全球第15大的電子商務(wù)公司了。
Grainger在努力地跟著效率邊界線一起移動。不過,這種依靠海量自有庫存的打法也不是唯一答案。在效率曲線的另一端,還有一家日本公司“Misumi”,號稱能提供1000萬個SKU,而且1到3天就能送到,但是基本上不依賴自有庫存。這家公司通過十來年的高速增長,銷售額達到18億美金,市值也接近40億美金。
其實,批發(fā)市場還有許多別的特性,例如交叉銷售、提供一站式采購的便利、提供基礎(chǔ)設(shè)施(例如支付和過戶認證)等等。篇幅所限,我們以后有機會再聊,有興趣的老板可以關(guān)注我們的公眾賬號:盤活網(wǎng)。
最后,還是按照慣例給創(chuàng)業(yè)者們一些建議:
第一,要深刻理解產(chǎn)業(yè)鏈中供給端和需求端的需求,理解現(xiàn)有供應(yīng)鏈的低效環(huán)節(jié),從而有針對性地設(shè)計你的產(chǎn)品和商業(yè)模型,不要簡單地認為“移動互聯(lián)網(wǎng)化”,用手機下單,或者完成了所謂的“支付閉環(huán)”,就能夠比批發(fā)市場的小商家更高效。
第二,不要簡單地依靠短SKU跑銷量,靜下來思考一下,你的服務(wù)是在“效率邊界線”的圖上的什么位置?如何充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢,移動這根曲線,讓原有的玩家們進入死亡區(qū)?你的商業(yè)模式是終極形態(tài)嗎,是否會有更好地模式,把你再推進死亡區(qū)?
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